JTBグループにおいて訪日旅行（インバウンド）を専門とする株式会社JTBグローバルマーケティング＆トラベル（以下、JTBGMT）。飛躍的な成長目標を達成するため、長年継続してきた業務プロセスの見直しを計画した。アグレックスは全社規模のBPR（業務改革）のパートナーとして、業務調査に始まり、「営業部門」と「財務会計チーム」それぞれに最適化したアプローチでBPRを支援。社員が本来のコア業務に集中できる環境を実現した。

コロナ禍以降のインバウンドの急回復で、現場の人的リソースが逼迫

JTBGMTは、世界各国の旅行会社のニーズに合わせた訪日旅行商品の企画・手配、さらに、日本の自治体等へのソリューション提供や、日系グローバル企業の会議・インセンティブ等の受け入れなど、幅広い訪日旅行サービスを提供している。

コロナ禍によって、訪日客は一時激減したが、2022年10月の水際対策緩和を機に急回復した。しかし同時に、大きな経営課題に直面したと、BPRプロジェクト長を務める武井康浩氏は振り返る。「想定以上のスピードでインバウンドが回復したことで対応業務が急増し、営業現場に大きな負荷がかかっていました」。同社はこの頃、新たな中期経営計画で収益の飛躍的な拡大を目標に掲げていた。この目標達成のために、「社員が営業活動等コア業務に注力し付加価値を生み出すことのできる環境」を整備することが必要と考えた。

そこでJTBGMTはまず、現場の実情を調査し、「誰が、どの業務を、どれだけの工数で行っているのか」を正確に把握することにした。「従来の作業のやり方・体制の延長線上では、成長目標の達成は難しいという肌感覚はありました。しかし、客観的なファクトデータに基づき経営判断を下すために、事前調査は必須だと考えました」（武井氏）。

アグレックスによる事前調査で現場の作業工数とボトルネックを可視化

同社は、事前調査のパートナー候補として複数社を検討。その一社、アグレックスとの会話において、“お客様の業務プロセスに寄り添い、ともにマネジメントしていくBPM（ビジネスプロセスマネジメント）の考え方を大切にしている”という言葉に深く共感した。

業務調査はゴールではなく、その後の業務改革（BPR）こそが本番となる。現場と同じ目線で改革を前進させていくパートナーとしてアグレックスが適任であると判断し、採用に至った。

2023年11月、営業部門を皮切りに、業務量を把握するための「第1回調査」がスタートした。アグレックスは、各作業プロセスの工数調査にあたると同時に、旅行業界特有の業務や商習慣の理解を深めていった。複雑に絡み合う業務フローを紐解くことで、ボトルネックの原因を客観的に可視化していった。

2つの部門の業務特性に応じたBPRのアプローチを計画

業務調査が終わった2024年2月、JTBGMTは可視化された数々の課題を前に、全社をあげたBPRプロジェクトに着手することを決断した。中でも「営業部門」と「財務会計チーム」については、抜本的な業務改革が必要と判断し、アグレックスをパートナーとして本格的なBPRを進める方針を固めた。「2つの部門は仕事の内容が異なるため、別々のアプローチで改革を進める計画を立てました」（武井氏）。

アグレックスとともに策定したプランは次のとおり。まず「営業部門」においては、これまで社員が残業対応等で行ってきた見積りフォームからシステムへの登録等の作業をノンコア業務と位置付け、また部署ごとに曖昧な業務フローやルールを全社統一の標準ルールとしてマニュアル化することを目標に定めた。

一方「財務会計チーム」は、特定業務に縦割り化されていた業務担当の「マルチタスク化」を図ることで、業務の平準化につなげることを目標とした。

こうして、2つの部門にアグレックスのメンバーが入り込み、現場に寄り添うかたちでのBPRが本格的に始動した。

業務手順の共通化と、ノンコア業務の徹底した切り離しで生産性を向上

それまでの営業部門、レジャー事業・法人事業では、部署ごとに異なる手配のルールや各種フォーム等が存在していた。ルールを標準化することは、社内におけるエンゲージメント強化の観点でも必要性が高いと判断。「営業業務マニュアル」の作成による業務の標準化に向けて、業務調査で顕在化した課題に対し、アグレックスとともに以下の3つのテーマでBPRに取り組んだ。

そして①〜③の改革の結果、「現場からは『お客様に接する時間が大幅に増えた』との声が上がっています」（武井氏）と、売上拡大に直結する大きな効果が表れはじめている。また秋山氏はこう続ける。「この春に他のエリア担当に異動した社員は、マニュアルを見てすぐに業務にフィットできるようになりました」。

作業手順書の整備でスタッフをマルチスキル化し、業務の標準化を目指す

財務会計チームが直面していた最も大きな課題は、国内の事業パートナー様（宿泊施設・輸送会社・食事／入場箇所等）から届く月間最大1万2,000件にのぼる請求書の対応であった。紙をスキャンして会計システムに登録する、データの場合は特定フォルダへ格納するといった作業を数人の派遣スタッフが担当していた。「作業が停滞して事業パートナー様への支払いが遅延することを防ぐためにも、また社内の適正な収支管理を徹底するためにも、最も改善を要していた業務でした」（財務会計チーム 佐藤善行氏）。

そして①〜③の改革の効果を西村氏はこう語る。「請求書の種類に関わらず誰もが同レベルの作業ができるようになり、繁忙対応するスタッフを全体で助けあえる体制が整いました。また新しいスタッフへの引き継ぎやレクチャーの手間がなくなり、社員はお金の流れをチェックするコア業務に専念できるようになったことで、残業時間も約2割ほど減少しています」。

業務改革を“一過性のイベント”で終わらせないための、検証と改善のサイクル

本プロジェクトの最大の意義は、業務特性の異なる2つの部門に対し、それぞれの課題に応じたアプローチを同時並行で走らせ、全社最適へと導いた点にある。

営業部門では、改革に着手してから約2年が経過した2025年秋、施策の定着度を検証するための「第2回調査」を実施した。その結果、「当初20％だった標準マニュアルや共通フォームの認知・理解度が、70％超まで浸透していることが確認できました。現在、100%の浸透度を目指して動き出しています。今後も、現状分析（As-Is）とあるべき姿（To-Be）の改善サイクルを回し続けていきます」（武井氏）。

一方、財務会計チームでは2026年6月、アグレックスのBPOに委託した請求書対応業務を、グループ内の海外拠点へ一部移管するという、経営戦略の次の一手が動き出した。「さらなるコスト削減を目指してのグループ内製化です。これも、アグレックスに業務の標準化・マニュアル化をしてもらわなければ実現不可能だったでしょう。弊社とアグレックスとの共通の目的が達成された事例だと捉えています」（佐藤氏）。

武井氏は、今後のBPRプロジェクトの展望をこう締めくくる。「改革はまだ道半ばです。今後は、AIやRPAを利用した自動化・省力化も検討しています。今回の収穫は、アグレックスとの取り組みを通じて、社内に『これまでの当たり前を疑い、業務をマネジメントする文化』が根付いたことです。今後も改善サイクルを回し続け、さらなる事業成長・収益拡大を目指します」。

アグレックスは、単なる調査役ではなく、当社の「改革チームの一員」として、現場への粘り強い説明や合意形成に並走してくれました。一貫していたのが「ぜひ変えましょう」といった提言ではなく「変えることができますよね」という選択の余地を残したスタンスです。最終判断は我々が行い、「変えよう」と決断した段階で、アグレックスが一気に改革のアプローチを提示してくれるという、パートナーとして信頼感がおける進め方でした。

このアグレックス流のメソッド、そして当社と目的意識を完全に共有してくれたからこそ、この短期間での成果につながったのだと思います。

2つの事業部門でBPRプロジェクトを同時進行するにあたり、短期間でのヒアリングや、情報の迅速な分析が大きな挑戦テーマになりました。当社にとって旅行業界のBPRは初めてであり、業界特有の業務や商習慣を理解しながら調査を進めることに苦労もありましたが、着実に成果が出てきていると伺い手応えを感じています。

JTBGMT様の営業部門においては、業務手順の共通化で、人の異動があった際もすぐに新しい業務にフィットできる効果が出ています。また財務会計チームでは、アグレックスのBPOチームによるマニュアル作成で、「業務遂行の安定化につながった」と感謝のお言葉をいただけたことが印象に残っています。

これからも、継続的なビジネス成長へ向けて、お客様を伴走支援していきたいと考えています。